Contact Center: Vom Kosten- zum Wertschöpfungs Zentrum CX, EX und ROX


Was ist notwendig, um aus einem Contact Center als Kostenfaktor ein Wertschöpfungszentrum für deine Kunden zu machen? Und warum ist die Antwort auf diese Frage, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen? Um das zu besprechen, habe ich heute Stefan Kolle zu Gast. Stefan ist Kundenstratege, CX Spezialist, Kundenstimme-Zuhörer und NPS-Praktiker. Wir sprechen heute darüber wie wir im Contact Center durch die Gestaltung eines besseren Kundenerlebnisses (CX) und Mitarbeitererlebnisses (EX) messbare Ergebnisse erzielen können (ROX).


Michael Kästner: Du hast eine These aufgestellt: Es geht nicht nur darum, den Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, sondern vor allem den Menschen. Was genau meinst du damit?

Stefan Kolle: Wir sind alle Menschen. Das wird leider oft vergessen. Wenn wir versuchen, die Effektivität oder Effizienz zu verbessern, dann denken wir in KPIs, dann denken wir in Prozessen, während hinter allen Abläufen und Zahlen Menschen stecken. Menschen, die miteinander Probleme lösen. Wir müssen verstehen, was den Kunden wirklich bewegt und was emotional und rational wichtig ist für den Kunden. Aber auch, was emotional und rational wichtig für die Agenten ist.

Wenn der Kunde schon zu Gesprächsbeginn unzufrieden ist, z.B. weil er zu lange in der Warteschleife gehangen hat oder weil er fünf Versuche starten musste bis sein Anruf entgegengenommen wurde, sinkt sein Frustrationsniveau. Das passiert einmal, zweimal, dreimal, fünfmal in 30 Minuten. Der beste Agent der Welt wird beim sechsten Anruf, wo er wieder angemotzt wird, zurück motzen, weil er irgendwann die Schnauze voll hat. Es ist ein Teufelskreis. Unzufriedene Kunden führen zu unzufriedenen Mitarbeitern und unzufriedene, meckernde Mitarbeiter machen die Kunden natürlich nicht zufriedener. Diesen Teufelskreis möchten wir umdrehen. Wir benötigen glückliche Mitarbeiter, um imstande zu sein, eine gute Customer Experience zu gewährleisten. Und nur wenn wir glückliche Kunden haben, führt das auch zu glücklichen Mitarbeitern. 


Wie verbessere ich mein Mitarbeitererlebnis? Worauf muss ich besonders achten?

Stefan Kolle: Es gibt den berühmten Spruch von Richard Branson: „Nicht der Kunde kommt zuerst, sondern der Mitarbeiter. Kümmern Sie sich um Ihre Mitarbeiter, dann kümmern die sich um Ihre Kunden.“ So einfach ist es zum Teil wirklich. Wenn ich lerne mein Team richtig zu führen, macht allein das, einen Riesen Unterschied.

Laut einem Research von McKinsey sagen 15 Prozent der Befragten, dass Lohn- und Arbeitsplatzsicherheit der wichtigste Punkt für Arbeitnehmer ist. Aber fünf andere Kernthemen sind rein menschliche Faktoren: Kann ich mich entwickeln? Habe ich Aufstiegsmöglichkeiten? Was ist mit der Mission oder dem Inhalt, den ich mache? Sind meine Kollegen und ich eine Gemeinschaft? Wie viel Stress bringt mir das Ganze? 

Oft werden KPIs eingestellt, welche in der Folge zu schlechten Erfahrungen sowohl für Agenten als auch für Kunden führen. Ein Beispiel: Die KPIs eines Automotive Contact Centers gaben eine Average Handling Time von 3,5 Minuten vor. Was passierte in der Praxis? Wenn ein Anruf kam, haben die Agenten nach einer Sekunde wieder aufgelegt. Dadurch hatten sie für den nächsten Anruf 7 Minuten Zeit. Sie wussten, dass sie im Schnitt 7 Minuten brauchen, um einen Kunden gut bedienen zu können. Um das Problem zu lösen, haben wir sechs Agenten, die ihr Metier verstehen, zusammengesetzt und ihnen völligen Freiraum gegeben. Sie haben sich nur noch auf einen KPI fokussiert: First Contact Resolution.

Das erste Ergebnis war: Super zufriedene Kunden und Mitarbeiter. Die Average Handling Time ist zwar von 3,5 Minuten auf 35 Minuten gestiegen, jedoch musste kein Backoffice eingesetzt werden für die Beantwortung von Extra-Fragen usw. Im Endeffekt ist so die Total Handling Time einer Case von über einer Stunde auf 37 Minuten gesunken.


Wie verstehe ich die Effekte meiner Maßnahmen? Was sind Berechnungsmöglichkeiten für die Return on Experience?

Stefan Kolle:  In unserem Automotive-Beispiel haben wir feststellen können, dass die Kunden, die im Contact Center gut behandelt wurden, eine drei bis vier Prozent höhere Wiederkaufbereitschaft haben. Das heißt, dass irgendwo ein Autohändler ein Auto mehr als sonst verkauft. Leider wird dieser wichtige Gewinn nicht dem Contact Center zugerechnet. Ich muss also in Schritt eins identifizieren, wo die verschiedenen Elemente des ROX herkommen.

Für einen großen deutschen Versicherer haben wir eine Vergleichsstudie gemacht, in der wir festgestellt haben, dass die Kunden, die eine Interaktion mit dem Kundenservice hatten, einen um zwischen 20 und 30 Punkte höheren NPS hatten als die, die keinen Kontakt mit dem Contact Center hatten. Das ist ein unglaubliches Gütesiegel für das Contact Center: "Schaut mal her, einfach nur dadurch, dass wir da sind, schaffen wir glückliche Kunden für euch, die loyaler sind usw. Sogar ein Kunde, der eine Beschwerde hat, ist im Nachhinein ein loyalerer Kunde als der, der nie eine Beschwerde hatte, wenn die Beschwerde gut gelöst wird. In den meisten Organisationen wird das völlig ignoriert.

Was ist der Grundwert eines Kunden, der Customer Lifetime Value? Wie oft kauft er? Was gibt er pro Stück aus? Wie viele Jahre bleibt er Kunde? Diese Basisberechnung machen die meisten Organisationen. Zurück zum Automotive-Beispiel. Der Durchschnittskunde kauft alle vier oder fünf Jahre ein Auto, das liefert dem Hersteller 5000 Euro Gewinn. Außerdem bleibt er 20 Jahre als Kunde bestehen. Damit haben wir einen Basiswert. 

Wir können zusätzlich berechnen, wie viele zufriedene Kunden wir gewonnen oder unzufriedene Kunden verloren haben. Im Automotive haben wir beobachtet, dass nach jedem Autokauf eine andere Person durch die eigenen Erfahrungen beeinflusst wird. Wenn ich einen Volkswagen habe, beeinflusse ich also alle vier Jahre eine andere Person, indem ich sage, dass es ein super Auto ist. Bin ich jedoch unzufrieden und hatte nur Kopfschmerzen mit diesem Auto, dann gibt es entsprechend eine Person, deren Kaufentscheidung darauf basiert und das ist ein Multiplikator. Ein unzufriedener Kunde kostet mich demnach richtig Geld und ein zufriedener Automotive-Kunde bringt mir vier Neukunden, das ist Wahnsinn.

Zufriedene Mitarbeiter bedeuten, dass die Arbeitsmoral besser ist, dass wir weniger Abwanderung und weniger Recruitment- sowie Ausbildungskosten haben. Aber wir können uns auch die Servicekosten und Effizienz anschauen. Für Vodafone Irland haben wir berechnet, dass der durchschnittliche zufriedene Kunde Servicekosten von vier Euro im Jahr generiert. Der durchschnittliche unzufriedene Kunde kostet mit seinen Beschwerden und Einwänden jedoch dreizehn Euro pro Jahr. Bei den Millionen von Kunden, die Vodafone hat, machen diese 9 Euro pro Jahr einen riesigen Unterschied aus. 

Je nach Branche gibt es unglaublich viele Hebel und Faktoren, die man in die Berechnung einbeziehen kann. Die Kundengewinnungskosten, die Churn Reduction, die Möglichkeit, dem zufriedenen Kunden direkt etwas zu verkaufen, Up- und Cross Selling im Contact Center.

Contact Center ist Cost Center ist also einer der bescheuertsten Sprüche, die es gibt.


Das komplette Interview auf YouTube (44 min): 

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Zu Stefans Website:

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Whitepaper: Von wertlos zu unbezahlbar: Umgestaltung Ihres Contactcenters in ein Customer Value Center:

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